2013年，美的實現(xiàn)利潤53.17億元，同比增長63.15%，利潤率為4.38%，上升1.11個百分點。而且，在2013年前，美的的凈利潤相當(dāng)之低，2010-2012年的利潤率分別只有3.57%、2.57%、3.17%。自2013年始開啟了迥然不同的上升路線，將兩家企業(yè)均帶向前所未有的高度：董明珠將自己打造成企業(yè)家網(wǎng)紅，與雷軍開啟了五年“10億賭局”。

 

  董明珠和方洪波兩人幾乎在上世紀(jì)90年代初同時進(jìn)入兩家公司。兩人一個高調(diào)，一個低調(diào);一個鐵腕強(qiáng)悍，一個謙和儒雅。2012年同時“接班”，在8年時間里將兩家企業(yè)均帶向前所未有的高度，開啟了不同的上升路線。董明珠將自己打造成企業(yè)家網(wǎng)紅，與雷軍開啟了五年“10億賭局”;而方洪波則開啟大刀闊斧的變革，將自己深潛為面向深藍(lán)汪洋的一條鯨魚。

  作者 | 段傳敏(戰(zhàn)略營銷觀察家)

  在家電行業(yè)，格力電器一直以其高利潤傲視群雄，堪稱最能賺錢的企業(yè)。

  比如，格力2017年營業(yè)收入達(dá)1483億元,，凈利潤224億元，利潤率高達(dá)15.1%。2015-2019年利潤率分別為12.8%,16.8%,15.1%,13.0%,12.4%,相比之下，看似風(fēng)光的海爾電器2015-2019年的利潤率分別為：4.79%，4.36%，4.35%，4.06%，4.09%。前者真是甩后者幾條街。

  在這一指標(biāo)上，格力一直將“老冤家”美的壓得喘不過氣來。盡管在營業(yè)規(guī)模上美的基本上實現(xiàn)了對格力的壓制。但2012-2014年格力奮起直追，幾乎在營收上幾乎與美的拉平;而且，在2013年前，美的的凈利潤相當(dāng)之低，2010-2012年的利潤率分別只有3.57%、2.57%、3.17%。而同期格力的利潤率為7.03%、6.27%、7.37%，幾乎是美的的一倍。

 

  (2013-2020Q3格力與美的利潤率比較：格力依舊會賺錢，美的越來越賺錢。制表：來一段agooder)

  幾乎同時，2012年成為格力和美的的拐點。這一年，格力的創(chuàng)始人、董事長朱江洪被宣布“退休”，他一手扶植的董明珠正式由格力電器總裁升至董事長兼總裁;美的創(chuàng)始人何享健則宣布自己退休，選擇方洪波作為“接班人”擔(dān)任整個美的集團(tuán)董事長。

  巧合的是，董明珠和方洪波兩位接班人幾乎在上世紀(jì)90年代初同時進(jìn)入兩家公司。兩人一個高調(diào)，一個低調(diào);一個鐵腕強(qiáng)悍，一個謙和儒雅。自2013年始開啟了迥然不同的上升路線，將兩家企業(yè)均帶向前所未有的高度：董明珠將自己打造成企業(yè)家網(wǎng)紅，與雷軍開啟了五年“10億賭局”;而方洪波則開啟大刀闊斧的變革，將自己深潛為面向深藍(lán)汪洋的一條鯨魚。

 

  首先，在利潤方面，美的自2013年開始狠抓利潤率，不再像過去事業(yè)部式的大放羊模式——看似攻勢很猛，但實則兵力分散、投入產(chǎn)出不成比例。2013年，美的實現(xiàn)利潤53.17億元，同比增長63.15%，利潤率為4.38%，上升1.11個百分點;2014年則實現(xiàn)凈利潤105億元，同比增97.48%，利潤率為7.38%，再上升3個百分點;2015年凈利潤達(dá)127.1億，同比增21.05%，利潤率為9.12%,繼續(xù)上升1.74個百分點;2016-2019年利潤增長率為15.5%、17.71%、17.07%、19.67%，利潤率則為9.17%、7.14%、7.73%、8.66%。

  盡管相較起來，美的的利潤率仍然無法與格力匹敵。在利潤率的增速上，兩者表面看大抵相當(dāng)于提升了一倍;但美的速度持續(xù)穩(wěn)定，格力則有所起伏，在2015和2019年兩年出現(xiàn)了利潤下滑。再換個維度：相較于2012年，到2019年，美的的凈利潤增長了7.43倍，而格力增長了3.35倍,可見美的的進(jìn)步更大。

  再對比2020年前三季度，美的實現(xiàn)凈利潤220.18億，繼續(xù)增長3.28%;格力凈利潤為137億，同比下滑38.7%。在利潤絕對值上，美的實現(xiàn)了對格力的歷史性趕超(2019年美的只比格力少5億)。在凈利潤率上兩者也非常接近，格力為10.88%，美的則為10.11%。因此，可以判斷，2020年將是美的全面超越格力的一年。

 

  (2013-2020Q3格力與美的利潤總額比較：兩者在2019年已經(jīng)接近，2020年美的開始領(lǐng)先。制表：來一段agooder)

  其次，在營收上，美的早在2015年就與格力徹底拉開了差距。這一年因遭遇“冷年”，空調(diào)全行業(yè)出現(xiàn)下滑。當(dāng)年美的僅下滑了2.11%，而格力下滑28.14%。導(dǎo)致格力和美的營收由前兩年一二十億上升為387億，相比38.47%。此后差距不斷拉大：2016年-2019年分別相差：497億、919億、618億、789億。在營收增長上，2013-2019年間，美的增長了2.72倍(2019年：2012年)，格力增長了2.00倍。

 

  (2013-2020Q3格力與美的營收增長率比較：除了2013年和2018年，美的基本保持領(lǐng)先優(yōu)勢。制表：來一段agooder

  第三，在風(fēng)格上，兩家企業(yè)均追求規(guī)模增長上的利潤大幅度提高。從表面上看，格力似乎利潤提得過猛，利潤率出現(xiàn)反復(fù)、跌宕，美的則保持業(yè)績增長穩(wěn)定提升利潤;從內(nèi)在看，美的開啟了大幅度的戰(zhàn)略變革而迎來新時代，格力則以穩(wěn)為主：看似在多元化上激進(jìn)，實則幾無斬獲;在渠道的變革上則過分保守;在國際上方面更沒有相關(guān)動作。也就是說，董明珠看似激進(jìn)，但經(jīng)營上是基本保持原朱江洪時代的產(chǎn)品品質(zhì)、技術(shù)升級路線，惟一改變的就是以她為中心格力的宣傳調(diào)門提升了幾個檔級。方洪波看似低調(diào)，但一上任就謀求美的史上最大幅度的變革，不但大幅度裁員、提升利潤率，而且在集團(tuán)化管理升級、產(chǎn)品科技化升級、國際化經(jīng)營三個維度展開。經(jīng)過三年的劇烈變革，美的開始駛?cè)胍粋€全新的境界，營收和利潤增長均衡、營銷與科技并重、國內(nèi)市場與國際市場比翼雙飛……

  第四，在開啟變革上，美的不但動手早，而且思路開闊，路線清晰堅定，成效顯著;格力在2019年被動式地完成股權(quán)混營改革之后，2020年疫情受壓之下才倉促開始，而且只局限于直播電商方面，在其他方面看不到相應(yīng)的思路和戰(zhàn)略。雖然格力的利潤率仍然不低，格力賬上的現(xiàn)金流號稱1000多億，但這只是其開啟變革和保持相當(dāng)規(guī)模的底盤而已(現(xiàn)金流也不是越多越好，某種程度上說明經(jīng)營上保守和欠缺思路)。假如沒有開啟變革的遠(yuǎn)見、決心和能力，格力的衰落只是時間問題。

 

  況且，即使現(xiàn)在的格力開啟變革，依美的的“經(jīng)驗”需要三年完成，變革期間格力的營收能保持就算成功;美的在過去7年(2013-2019)保持15%的平均增速。照此計算，2023年，格力可能營收仍然2000億左右徘徊，而美的則可能達(dá)到近5000億(這曾是董明珠2018年喊出的目標(biāo))。屆時，兩者不但在營收差一倍以上，而且凈利潤總額也相差一倍以上。

  因此，回看2018年年底，也就是董明珠與雷軍五年賭約的最后一年，在數(shù)字上略贏雷軍宣布勝利是格力最為高點和高光的巔峰時刻，之后它就進(jìn)入了下降通道。2020年的疫情或者如2015年的“冷年”一樣再度沉重打擊格力(前三季度營收下滑18.8%，其中第三季度依舊下滑)。對照2018-2019年格力第四季度收入數(shù)字分別為513億、438億，預(yù)計2020年第四季度的收入增速不會超過2018年第四季度的35%(按600億計算)，則2020年格力全年營收無論如何也到達(dá)不了2000億(有可能會有20%左右的下滑)。

 

  (2013-2020Q3格力與美的營收比較：美的一直保持對格力的優(yōu)勢，近幾年快速拉大。制表：來一段agooder)

  可能這些數(shù)字不是真正的問題所在。對格力和董明珠而言，真正的風(fēng)險不僅僅是其抗危機(jī)抗風(fēng)險能力明顯較差，而是面向未來必須進(jìn)行的戰(zhàn)略變革：渠道變革能否順利完成?誰能擔(dān)起格力多元化的使命?格力要不要開啟國際化?如何在管理上實施變革以讓更多優(yōu)秀的人才進(jìn)入格力、迎接未來的挑戰(zhàn)?格力當(dāng)前的核心已不是戰(zhàn)術(shù)問題，而是走向什么方向、如何走向未來的戰(zhàn)略問題?？上覀兛吹降氖?，董明珠依然忙碌在直播賣貨的道路上。她依舊十分敬業(yè)、勤奮和努力，通向格力未來的道路仍然迷茫。

  反觀美的，這只體重達(dá)近3000億的“大象”跳著輕盈的舞步，沿著清晰的路線走向光明一片。它在家電這個傳統(tǒng)得近乎沒落的行業(yè)，活出了科技的筋骨、國際化的視野和一條高價值的品牌經(jīng)營路線。

 

  教練式顧問——業(yè)績倍增之道

  段傳敏，戰(zhàn)略營銷專家，橫跨企業(yè)、專業(yè)、媒體三界研究人士，被譽(yù)為“實戰(zhàn)中的研究派，研究中的實戰(zhàn)派”，長期擔(dān)任多家企業(yè)的戰(zhàn)略營銷與發(fā)展顧問。倡導(dǎo)“教練式顧問——業(yè)績倍增之道”，通過“定方向，搭班子，找路子，配資源，抓落地”等五步，圍繞“定向、執(zhí)行、整合”三大模塊，以成果為導(dǎo)向，協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)績高速增長目標(biāo)。