格力電器小家電錯失三個黃金發(fā)展期：銷售模式制約 當前業(yè)務難破局

格力電器多元化常被稱作“雷聲大、雨點小”，難以突破第二條曲線成其“硬傷”。小家電業(yè)務是其最早培育的外延業(yè)務之一，據(jù)奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2020年我國小家電市場零售額規(guī)模約為1500億，與空調行業(yè)零售額規(guī)模基本齊平。意味著若格力電器最初將小家電業(yè)務發(fā)展起來，如今也不用為多元化難題如此頭疼。

但目前美的集團、九陽股份、蘇泊爾在小家電市場形成三足鼎立的格局，后起之秀小熊電器也不容小覷。群雄逐鹿中，格力電器為何黯然失色？

初始布局小家電并非初衷，“父子”品牌之爭 錯失初始黃金期

據(jù)長江證券研究報告顯示，小家電市場的整體發(fā)展格局分為三個階段：“格局初步形成”、“龍頭優(yōu)勢強化”、“線下再度整合”，《紅周刊》記者復盤格力電器小家電業(yè)務發(fā)展路徑，發(fā)現(xiàn)其在各階段戰(zhàn)略布局滯后，一再錯失最佳時機。

90年代后期，小家電拉開成長序幕，此時市場消費偏高端可選，以飛利浦為代表的外資品牌占據(jù)高份額。2000年開始，小家電進入大規(guī)模滲透階段，國產(chǎn)小家電以性價比優(yōu)勢實現(xiàn)對外資品牌替代，國內小家電市場迎來長達6年的黃金競爭期。

但彼時，格力電器并未涉足小家電市場，而是其控股股東格力集團在多年前就設立了格力連鎖、格力雅達兩家公司著力小家電業(yè)務，并于2000年又成立了珠海格力小家電有限公司（以下簡稱“格力小家電”）。但小家電業(yè)務引發(fā)“戰(zhàn)火”，掀起了一場格力電器與格力集團的父子品牌之爭。

2003年10月，媒體刊登了《格力進軍廚具市場》被廣泛轉載，一時間格力電器被誤傳將進軍廚具市場。格力電器反應迅速，其發(fā)布聲明稱，“格力電器只生產(chǎn)空調，某公司借用格力商號來宣傳產(chǎn)品，屬于侵權行為?！倍渎暶髦兴腹菊桥c其一母同胞的兄弟公司格力小家電。格力集團也不甘示弱，緊跟其后發(fā)聲表示，是其授權格力小家電使用格力商標，否定了此前格力電器聲明中的說法。

格力品牌是在1991年5月由格力電器創(chuàng)立的，格力電器原董事長朱江洪對外界透露，集團的領導對格力很是欣賞，便抓過去“充公”了。但同屬格力集團旗下，為何格力電器對格力小家電使用格力商號如此敏感？究其原因，格力小家電早期產(chǎn)品維修率較高，故格力電器埋怨其不重視產(chǎn)品質量，因打的又是格力牌子，影響格力空調聲譽。

“父子之爭”戰(zhàn)火蔓延一年多，2004年10月，格力電器以零元收購了格力小家電75%的股權，接手格力集團小家電業(yè)務，雙方才偃旗息鼓。但布局小家電業(yè)務并非格力電器初衷，更多的是解決集團內部紛爭，故其將小家電業(yè)務收入囊中后也未加以重視。據(jù)財報顯示，2004年至2006年，格力電器的小家電業(yè)務收入分別為1.78億元、2.24億元、2.45億元，營收規(guī)模未見起色。

但與此同時，美的集團、九陽股份、蘇泊爾瞄準小家電市場，持續(xù)發(fā)力。美的集團憑借大家電渠道體系與小家電業(yè)務形成協(xié)同效應，效果顯著，據(jù)中怡康數(shù)據(jù)顯示，2006年，其電飯煲、電磁爐、電熱水壺等小家電份額已位居第一，成為參與品類最多且早期份額優(yōu)勢最強的公司。

蘇泊爾彼時已是品牌影響力頗高的炊具龍頭，2003年開始，其逐步擴展小家電品類，并基于炊具強大的營銷網(wǎng)絡，使得小家電業(yè)務成績斐然，2006年時，其已在電磁爐、電飯煲領域中進入品牌TOP3。

九陽股份憑借豆?jié){機單品需求爆發(fā)，2007年其豆?jié){機銷售突破500萬臺大關，2008年三聚氰胺事件大幅催化豆?jié){機行業(yè)消費，加之當年其IPO上市獲得大量融資，進而營收規(guī)模翻倍，增至43.23億元。

至此，美蘇九在小家電行業(yè)三足鼎立的格局初步形成。

空調價格體系“打架”，電錯失布局商超良機

在渠道布局方面，與大家電企業(yè)自建專賣店體系不同，小家電由于單品價值較小，很難單獨開設全面系統(tǒng)的線下專賣店，因此，家電連鎖、商超渠道成為其主流消費渠道，據(jù)中怡康數(shù)（據(jù)）顯示，2006年，小家電行業(yè)中連鎖商超渠道的銷售份額占比已接近1/2。

2004年以來，蘇寧、國美加速了渠道商的整合，2005年，二者門店在已經(jīng)具備較大規(guī)模的基礎上，再度接近翻倍增長。家電連鎖渠道的統(tǒng)一及話語權集中，充當了小家電行業(yè)競爭的品牌篩選器，中小品牌份額持續(xù)被整合，使得美蘇九龍頭優(yōu)勢進一步強化。

格力電器作為馳名品牌，與大型連鎖商超形成強強聯(lián)合并非難事，然而，其彼時一項決定使其錯失商超渠道布局的最佳時機，那就是“格力國美分手”事件。2004年3月，格力電器突然宣布將產(chǎn)品全線撤出成都國美的６大賣場，彼時格力電器在全國有20多家銷售分公司，其中有５家公司與國美有合作。本次撤柜起因在于成都國美在未經(jīng)同意下將格力電器兩款暢銷空調大幅降價，將原價1680元的1P掛機降價至1000元，3650元的2P柜機降價至2650元。而從本質上來講，此事件實則是格力電器銷售體系與連鎖商超低價策略相互沖突。

格力電器采取省級銷售公司、代理商、經(jīng)銷商的三級渠道模式，鑒于空調銷售具有明顯的季節(jié)性，1995年，為解決淡季（9月至次年3月底）現(xiàn)金流不足、旺季（4月至8月底）產(chǎn)能不足的問題，其首創(chuàng)了“淡季返利”模式，即鼓勵經(jīng)銷商在淡季以優(yōu)惠的價格打款購入產(chǎn)品，其提早生產(chǎn)，年底再向經(jīng)銷商返還利息。

格力電器銷售返利模式抹平了空調銷售的季節(jié)周期，實現(xiàn)了產(chǎn)銷均衡，而平穩(wěn)生產(chǎn)所提高的生產(chǎn)效率也極大降低了工業(yè)化流水線的生產(chǎn)成本，這正是格力電器多年來稱霸空調行業(yè)的不二法門。

在此模式下，格力電器與經(jīng)銷商聯(lián)系緊密，而連鎖商超線上低價策略將影響線下專賣店銷售，直接損害經(jīng)銷商利益，因此，格力電器與國美“分手”是為了維護自身銷售體系。

對于停止與國美合作，格力電器表現(xiàn)出無關痛癢的態(tài)度，其認為格力專賣店忠誠度高，彼時專賣店的銷售額占總體銷售額的70%~80%，商超渠道占比很小。雖然此事對格力空調業(yè)務影響甚微，但小家電業(yè)務卻失去了主流銷售渠道，進而發(fā)展受限。

2007年，格力集團向河北京海擔保投資有限公司（以下簡稱“京海擔?！保┺D讓格力電器10%的股權，京海擔保是格力電器10家銷售公司合資注冊成立的公司，10家銷售公司年銷售額占格力電器內銷總額的6成以上，是格力電器的核心經(jīng)銷商。

隨著格力電器與省級銷售公司、代理商、經(jīng)銷商深度綁定，其與國美的隔閡也愈發(fā)難消，二者停止合作長達十年之久，于2014年才重修舊好。然而，2007年至2013年，小家電行業(yè)進入連鎖渠道加速出清階段，強者恒強，格力電器已然痛失了小家電渠道整合的良機。

線下渠道感知滯后，錯失線上電商風口

2013年起，小家電消費開始向線上轉移，迎來傳統(tǒng)電商、內容電商的兩次流量紅利期。首輪紅利期始于蘇寧、國美掀起的電商狂熱，然而，歷史重演，格力電器再次因價格體系問題撤出另一家連鎖商超巨頭蘇寧，錯失傳統(tǒng)電商風口。

當年，蘇寧推出“線上線下同價”策略，但格力電器給蘇寧的供貨價高于格力專賣店，因其主要依托專賣店銷售空調，故擔心一旦線上線下同價，對其價格體系、專賣店、經(jīng)銷商帶來沖擊，便終止與蘇寧合作。

富有戲劇性的是，2014年2月，蘇寧與格力電器的勁敵美的集團簽訂了三年戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方計劃2014年至2016年合作銷售600億元，并開展了“到蘇寧搶美的”的促銷活動，美的集團抓住了傳統(tǒng)電商初期紅利。

憑借電商流量東風崛起的還有小熊電器，其線上銷售占比在九成以上，主要渠道為天貓商城。2013年，其實施“線上經(jīng)銷代發(fā)貨銷售模式”，即消費者在經(jīng)銷商的網(wǎng)店下單，小熊電器獲取訂單信息后，直接發(fā)貨至終端消費者。其獨特的線上店群模式還能享受流量的馬太效應，使其掌握更多的用戶數(shù)據(jù)。2015年，小熊電器成功上市，并至今一直保持著高速發(fā)展。

第二輪紅利期主要是通過短視頻、直播等新流量媒介，2019年，直播帶貨模式爆紅，數(shù)據(jù)顯示，當時已有超過50%的天貓商家通過淘寶直播賣貨，在當年“雙11”，淘寶直播帶貨成交額接近200億元。新媒體流量浪潮中，像新寶股份的自主品牌摩飛憑借對內容電商的高效應用，開啟高增長模式。

但對于火爆的直播帶貨模式，格力電器當時卻不為所動，直至2020年，受疫情影響，格力電器一季度凈利潤銳減了70%以上。鑒于財報暗淡，有投資者問董明珠是否會嘗試直播，其卻說：“轉型做線上的話，線下60多萬的門店員工就要失業(yè)了，線下門店才是格力的核心競爭力。”但有意思的是，董明珠隨后便開啟直播首秀，格力電器全年共舉辦了13場直播，帶貨476億元，收效顯著。

事實上，格力電器因線下門店渠道存在優(yōu)勢，使其對線上渠道感知存在滯后性。2013年前，由于“以舊換新”、“節(jié)能補貼”等利好政策，格力電器渠道壓貨、淡季返利成了家電企業(yè)的制勝法寶。但2014年后，補貼停止、房地產(chǎn)大躍進告一段落，空調逐漸普及，由“剛需”變?yōu)椤案纳啤?，此時，電商造節(jié)如火如荼，線上銷售崛起，導致空調季節(jié)性周期的特點逐漸消失，故格力電器此前渠道優(yōu)勢也逐漸削弱，但其卻未能及時把握轉型期的最佳時機。

買空調搭售小家電，自身銷售模式制約業(yè)務做大

格力電器一再錯失布局小家電業(yè)務及銷售渠道的良機，且其自身在小家電業(yè)務的品牌設立及渠道選擇方面，也導致其小家電業(yè)務規(guī)模難以做大。在品牌方面，格力電器2004年接手小家電業(yè)務后，卻多次公開否認小家電業(yè)務，原因在于其擔憂小家電會影響其專業(yè)化空調運營商的品牌形象，而其專業(yè)化思路也導致小家電業(yè)務早期發(fā)展處于原地踏步狀態(tài)。

為維護專業(yè)化形象，格力電器于2010年4月注冊了“大松”(TOSOT)商標，取代格力品牌銷售小家電。但此后，市面上也遲遲未見大松品牌產(chǎn)品，直至2013年底，大松品牌才開始在全國推廣。此外，格力電器還通過自有平臺孵化了其全國總代理商北京盛世恒興格力國際貿(mào)易有限公司旗下的品牌晶弘冰箱，并于2018年10月，裝入上市公司。但從品牌知名度來看，新品牌遠不及格力的招牌響亮。

在銷售渠道方面，格力電器小家電的銷售模式隨著經(jīng)銷商爆料而浮出水面，2014年，部分經(jīng)銷商向媒體曝出格力電器強制搭售小家電，其稱，“格力制定了霸王條款，空調必須按照一定比例搭配晶弘冰箱、大松小家電來賣，不搭配就不能正常進貨?！?該模式引發(fā)經(jīng)銷商強烈不滿，直至2017年才結束。

值得注意的是，格力電器專賣店的核心產(chǎn)品為空調，即便小家電隨之一同銷售，但格力專賣店的受眾往往以空調用戶居多，鮮有因專門購買格力小家電而光顧的，故此類模式因受眾專一化的特點制約了小家電業(yè)務規(guī)模的壯大。

隨著小家電行業(yè)蓬勃發(fā)展，如今，已造就了多家百億、千億營收的上市公司，2020年，美的集團、九陽股份、蘇泊爾小家電業(yè)務的營業(yè)收入分別為1138.91億元、108.81億元、129.15億元，占總營收比重分別為40.07%、96.94%、69.44%。反觀格力電器，其當年小家電業(yè)務收入為45.22億元，占比僅為2.69%，與同行業(yè)差距較大，故其想要重新追趕，恐有難度。